日前，金地集团的组织架构调整引发市场关注，这是该集团成立以来力度较大的一次调整。此次调整是将原有的管理模式由3级压缩为2.5级，形成“总部-大区-地区公司”的管理体系，通过缩减合并区域及城市公司，最终设立4个大区公司和10个地区公司。
这轮调整被视为金地应对亏损、销售下滑的主动突围，但能否助力其在下半年实现经营修复，仍是未知数。
从总部到一线地区公司大刀阔斧调整
金地集团本轮调整始于7月23日，当天金地集团宣布对总部部分职能部门进行调整：合并原工程管理中心与成本管理中心，成立“工程与成本管理中心”；新设供应链管理中心；新增“综合审议工作小组”等。更为重要的是，7月26日，金地集团又进一步调整组织架构。
在此次调整中，金地将原有的5个区域公司精简为4个大区公司，即华南大区、北方大区、华东大区和中西部大区。大区设置业务督导、审计监察、人力行政等职能。
同时，城市公司也进行收缩，原来的14-15个城市公司整合为10个地区公司，包括深圳、广州、北京、天津、东北、上海、浙江、南京、华中和西南地区公司。可以看到，调整后的地区公司更加聚焦核心城市，主要包括北上广深，以及此前深耕的重点城市。地区公司将成为金地集团一线经营主体。
职能划分方面，总部负责重点经营事项的决策，直接管理地区公司；大区公司作为业务督导中心，督导地区公司的生产经营工作和重难点专项工作。
外界最为关注的是人事变化。据悉，金地的大区公司董事长基本由原区域公司董事长转任，但原华南区域董事长杜宏调任华东大区总经理兼上海地区公司总经理。此外，原城市公司总经理也是基本保持不变，仅北京公司总经理遇绣峰调任华中地区公司总经理，上海城市总经理季斌调任南京地区公司总经理。
据悉，遇绣峰调任华中地区，原因在于金地集团近两年在北京几乎没有拿地，而华中地区目前是集团重点布局区域，将有更多发展空间。
对于上述组织架构调整，金地集团表示，主要体现在由原“总部-区域-城市公司”的3级管理模式，调整为“总部-大区-地区公司”的2.5级管理模式。通过组织架构的扁平化进一步提升管理效率，强化组织效能与运营协同。
从房地产行业来看，今年以来，多家房企都在进行架构调整，思路均为“强总部，扁平化，短链条”。如中国金茂调整为“总部-地区”二级管控架构；招商蛇口裁撤五大区域公司，转为总部直接管理城市公司；市场还传出万科将取消区域公司，改为“集团-片区总公司”管控模式。这也是应对当下市场环境的必要之举。
加快经营修复，扭亏压力下的自我救赎
值得关注的是，金地集团此次变革也是为了应对当下生存与发展的挑战。虽然已经度过公开市场债务偿付的风险，但持续亏损的局面依然严峻。
在组织架构调整之前，7月14日，金地集团发布2025年半年度业绩预告。根据公告，金地集团预计2025年上半年归属于母公司所有者的净利润亏损在34亿元到42亿元之间，较上年同期的亏损有所扩大；扣除非经常性损益后的净利润预计亏损在32亿元到40亿元之间，而上年同期亏损为26.95亿元。
公告显示，上半年业绩预亏的主要原因是近年销售规模下降，本期可结转面积较上期减少，营业收入较上期下滑，以及公司根据市场情况动态调整经营及销售策略，加大去化力度，使得部分项目存货可变现净值低于成本，公司基于谨慎性原则计提了资产减值准备。
从销售层面来看，金地集团上半年累计实现签约面积125.4万平方米，同比下降47.84%；累计实现签约金额171.5亿元，同比下降52.52%。
对于销售下降，此前，金地集团高层在2024年度股东周年大会上表示，一方面是受到市场大环境影响，整个行业规模在下降；另一方面则是因为公司投资减少，新增货源也因此减少，产能逐渐降低，导致销售规模萎缩。
因此，金地集团这次组织架构调整也被视为“自我救赎”。
对此，金地集团表示，2024年，金地成功兑付了约200亿元公开债务，走出了公开市场债务危机，确保了公司经营和财务的稳健性、安全性。此次组织调整，有助于金地进一步提升管控与协同能力，加快经营修复。
可以看到，金地集团的调整本质是聚焦，把有限的资源投入到核心城市。在2024年业绩发布会上，金地集团董事长徐家俊表示，未来公司将持续深耕高能级市场，重点布局人口净流入、政策支持力度大的一线及强二线城市，获取优质地块。
事实上，从“招保万金”的辉煌到如今的亏损压力，金地集团的这次调整不仅是企业自身的生存之战，也折射出整个房地产行业在规模收缩后的共性选择——精简层级、聚焦核心。随着房企纷纷转向“强总部+扁平化”的模式，金地集团的变革能否奏效，或许将取决于其能否实现高效管控与市场突围。
新京报贝壳财经记者袁秀丽
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